「攻めのカスタマーサポートにする」 組織を劇的に変化させたマネージャーが1年半でやったこと（前編）

ホワイトプラスHRマネージャーの田中です。ホワイトプラスでは、2017年7月から組織の状態を定期的に測るため「wevox（組織診断ツール）」を導入しています。導入した背景としては、①人事がさまざま取り組みを行うなかで、組織の施策を高速でPDCAを回していくためには結果を数字で語れるようにしたい②次のフェーズに組織が拡大しても、事前に課題を抽出できるように準備しておきたいという2点です。運用を開始してから2年が経ち、現在も4週に1回の頻度で社員にアンケートを取っていますが、回答率は開始当初から平均90%と非常に高い状態を維持しています。しかし、回答率は高いのに、組織としてのスコアがあまり良くなかったのが、「リネット」のお客様相談室を運営するカスタマサポート部門でした。人事の目から見れば、カスタマーサポート部門はお客様からご指摘（当社では「アドバイス」と呼んでいます）を受けることも多いので、ネガティブな気持ちになったり、自分のサービスに自信が持てなかったりしてスコアが低くなりがちなのかなと考えていました。そんなとき、2017年4月入社し、同11月よりカスタマーサポートのマネージャーに着任したのが角田（すみだ）でした。今回は、角田が従業員のエンゲージメントを向上させ、部署のKPI達成をさせるまでの取り組みをご紹介します。入社当時のカスタマーサポートは、「負のスパイラル」が起こっていた－－角田さんが入社した時のカスタマーサポートの組織はどんな感じだったのでしょう？角田：「リネット」は、繁忙期と閑散期の波が非常に大きいため、人員配置がとても難しいサービスと言えると思います。カスタマーサポートのコストの8割は人件費なので、コストありきで運営しようとすると、繁忙期に十分な体制にすることが難しい状況でした。そのため、繁忙期には問い合わせに返信しきれない状態が発生し、健全なオペレーションができず、お客様にもご迷惑をかけることもあったんです。その結果、KPIも達成できない状態に陥っていた。そうなると、オペレーターのモチベーションは低くなり離職を招いたりして、とても成長なんてできない状態となっていたんです。当時はまさに「負のスパイラル」が起こっている危機的な状況でした。－－その状態で、まずは何から取り組んだのでしょうか？角田：まずは土台作りから始めたのですが、結果が出るまでには1年はかかりました。具体的には、リソースの再設計から着手しましたね。ボトルネックとなっていたコストありきの考え方をKPI達成ありきで考えていくようにしたんです。そして、繁忙期と閑散期の波に対応するため、短期の派遣を活用して必要な時期に適正な人員を配置するようにしました。最初からそうすればいいじゃないかと思われると思うのですが、短期派遣を入れるとなると、育成や研修の難易度が上がります。その課題に対しては研修プログラムから見直し、体系化することで研修期間を半分以下にしてお客様対応デビューができるように仕組み化しました。－－カスタマーサポートのKPIはどんなものなのでしょうか？角田：KPIとしては、①受電率（着信数に対し、電話を取って対応した数の割合）②返信リードタイム（お問合せメールの受信から返信までの時間）③再利用意向率（お客様相談室を利用後に送信するアンケートで「また利用したい」という意向を示したお客様の割合）の3つを設定しています。当時はこのKPIがかなり高く設定されていました。この課題に対して、段階を踏んで最終的なKPIを達成できるように、最初は目標を下げてトライするように変えました。そして、3つをすべて意識するのではなく、受電率⇒返信リードタイム⇒再利用意向率の順で取り組むようにしたんです。80を超える施策を試行錯誤。その結果、KPIもエンゲージメントスコアも改善－－確かにすべてが未達だと、何からどうすればわからないですものね。課題を1つに絞れば頑張りようもありますものね。他にやったことは、どんなことですか。角田：1年半でやったことは、細かいものを含めると80施策以上になるんです。大きくわけると、「生産性を上げる取り組み」と「心理的安全性を高める」ことでしょうか。まず、生産性については、もともとある程度の管理をしていたんですが、一人ひとりの対応量の把握と品質を上げるところに着手しました。スキルを上げるだけではなく、全体最適を図るようにしたんですね。業務を分解し、やらなくていいことを省き、一定基準までオペレーターに権限を委譲もしました。他には、お昼の時間帯は電話受付を停止して全員で一斉に昼休みを取るようにして、休憩交代のタイミングで起きる稼働の不安定さを解消しました。一見、受付時間は出来るだけ長いほうが良いような気がしますが、稼働を安定させること（営業時間中は常に電話が繋がりやすいこと）のほうがお客様にとっても良いのです。また、一斉に休憩を取ることでメンバー間のコミュニケーションも活発になりました。そして、心理的安全性に関しては、とにかく「情報のオープン化」を心がけて行動に移しました。例えば、自分が出ている会議で聞いた情報は、即座に部署に展開しました。会社が考えていること、部署に依頼されそうな事柄はいち早く伝えること、さらに決定前でもメンバーに伝えて、意見をもらうようにしたんです。新しいサービスが決まってから意見を聞くより、検討段階から知ることで部署全員で懸念事項を洗い出して準備することができます。そうすると、いざ実施となったときの納得感が変わってくるんです。お客様のことはいつも対応してくれているオペレーターが一番良く知っているので、とにかく頼っていました。－－信頼関係が築けていたんですね。何か心がけていることはあったのでしょうか？信頼関係を築く上では、何か問題を見たり、聞いたりした瞬間に解決するようにしています。その当時は狙ってやったことではありませんでしたが、「自分だったらこうしてほしい」を実行した結果、小さな施策の積み重ねによって、少しずつ皆の不満や不安が解消され、徐々に組織の雰囲気が良くなっていきました。組織が健全にまわるようになったら、次は組織を成長させるために進むだけです。アルバイトや派遣の方々にもKPIの説明をしたり、正社員には全社視点で俯瞰して見られるようにKGIや他部署のKPIの説明をしました。常に意識できるように、室内の見えるところにポスターを貼り出したり、ディスプレイにはKPIをスライドショーで常に表示させて、意識してもらうようにしましたね。また、業務スキルだけでなく、マインド育成も同時に行っています。心持ちで仕事の質は大きく変わります。ホワイトプラスには大事にしている3つのバリューがあるので、部署内に浸透するよう働きかけは常に行っています。1年半でwevoxスコアは55⇒86と、31ポイント上昇カスタマーサポート部門のwevoxスコアの推移－－数々の取り組みの結果、KPIをすべて達成したのはいつ頃からですか？角田：2018年6月です。以降は毎月達成し続けています。マネジメントで気をつけていることはごくシンプル。「何があっても責任を持つ」という気概で仕事を任せる－－最後に、角田さんがマネジメントをする上で気をつけていることを教えてください。角田：基本的なことですが、この2つを心がけています。・ネガティブなことは言わない・部下から声をかけられたら、必ず手を止めて顔を見て聞くあとは、仕事を任せるときには、そのまま投げるのではなく、自分ができることをやって見せて、「もっと良くしてね」と渡すようにしています。そして、「何があっても責任持つから」という気持ちで任せています。カスタマーサポート部門を激変させた角田は、2019年7月からマーケティング部CRMグループのマネージャーとして、「リネット」のお客様に長く使い続けていただくための取り組みをする部署に異動となりました。後編では、その後任としてカスタマーサポート部門を引き継いだマネージャーのお話をご紹介します。角田 岳大（すみだ たけひろ）2003年 ...

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台風のときこそ社員の安全を考慮した柔軟な働き方を。ホワイトプラスが実践した在宅勤務とは？

こんにちは！PRのミヤチです。昨日、首都圏を直撃した台風15号は本当に強烈でしたね。深夜から朝方にかけて襲ってきた猛烈な風雨で自宅が揺れるほど。私自身、とても怖い思いをしながら一夜を明かしました。関東各地では建物の被害や停電など、被害が多く出ています。被害に遭われた皆様には心よりお見舞い申し上げます。台風の影響は、通過した後の通勤時間帯にも及んでいました。ちょうど始発の時間帯が台風通過と重なり、JRや私鉄各線は始発から軒並み運休。運転開始の時間にもバラつきがあり、あちこちで混雑や遅延が発生していたことが多くのニュースで報じられていました。https://twitter.com/nikkei/status/1170914476922568704台風当日、ホワイトプラスはどんな働き方をしていた？そんな中、ホワイトプラスはどのような働き方をしていたかというと…。営業時間を変更（午前中は休業）して、基本的には在宅勤務。中には、午後から出社するメンバーもいました。コーポレートサイトに掲載したお知らせはこちら前日の夜に、コーポレート部門の責任者である原田さんからSlackで全メンバー宛に連絡が入りました。台風直撃前夜に送られてきた、在宅勤務を推奨するSlackメッセージ台風のニュースを見ながら翌日の出勤を不安に思っていたメンバーも多かったことと思いますが、おかげで混雑に巻き込まれることなく、自宅で業務に集中することができました。もちろん出社が必要な業務を担当するメンバーもいます。例えば、リネットのお客様相談室を担当するCSグループ。お客様からの電話対応は、現在は会社で対応する必要があるため、可能な限り出社する必要がありました。ただ、やはり安全第一です。ギリギリまで午後からの営業を目指していましたが、出社困難なメンバーが多かったこともあり、お客様にはご迷惑をおかけしてしまいますが「終日休業」という選択をさせていただきました。（メールでのお問い合わせは随時対応していました）コミュニケーションを重視しながらも、社員の安全や生産性の高い働き方のためにも柔軟性を大事にしているホワイトプラスでは、仕事をする上でお互い顔を合わせたコミュニケーションを大切にしているため、基本的には出社して業務をするようにしています。しかし、今回のような台風や雪、震災などの自然災害時には社員の安全が最優先。さらに通勤にかかるストレスを軽減するために、いち早く在宅勤務の指示を出しています。このように状況に合わせた柔軟な対応をすることで、生産性の高い働き方が実践できているのです。では、また！

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ホワイトプラスが大切にしているバリューとは

こんにちは。ホワイトプラス人事のたかみです。 ホワイトプラスはビジョンである「新しい日常をつくる」を実現すべく、 会社として大切にしたい価値観＝バリュー（行動基準）を2018年に作りました。今回はホワイトプラスが大切にしているバリューについて、それぞれのバリューの説明はもちろんですが、作った背景や目的も含めて、ご紹介します。バリューを作った背景と目的●背景バリュー策定の検討をし始めた2017年ごろ、ホワイトプラスは社員数が50名を越え、組織も拡大/複雑化する中で、メンバー１人ひとりの価値観の相違がコミュニケーションや仕事の進め方などに影響するようになっていました。もちろん、価値観が一人ひとり違うこと、前職のやり方やノウハウがあり、仕事の進め方も違うことは当然で、誰が合っている・間違っているではありません。むしろ、それぞれの違いを受け入れることで多様性（新しい知識の発見）につながり、結果としてパフォーマンスの質が高まると考えています。ルールを作りすぎることで社員を縛るとか、枠を作ってしまって、個性を殺してしまうような組織にはしたくない。でも現実問題として、このまま人数が増え続けた場合、個々の価値観のすれ違いがやがて大きな歪みになるという懸念がありました。こうした中で、ひとつの結論を出しました。社員ひとりひとりの価値観を尊重したい。 ...

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ホワイトプラスは、なぜ「CI刷新」をしたのか

こんにちは。人事のたかみです。2019年7月、ホワイトプラスは創業10周年を迎えました。創業記念パーティーの様子はこちら。この10年間、応援・ご支援いただいたみなさまに心より感謝を申し上げます。また祝福の声も多数いただきまして、社員一同、気が引き締まる思いでいっぱいです。さて、創業10周年という節目を機に、社内には10周年創業記念パーティーにて、社外の皆様にはプレスリリースにて、コーポレートロゴを含めたCIを刷新したことを発表いたしました。新しいCIコンセプトとコーポレートロゴどのような経緯で、CIが刷新されたかについて、今回記すことで、ホワイトプラスが、どんな会社を目指しているのかをお伝えしていければと思います。目次は以下の通りです。なぜ「CIを刷新」するのかそもそもCIを変えようと思ったきっかけはなんだったのか。それは、「いまのフェーズに合った、もっとホワイトプラスらしさを表現した、コーポレートロゴに変更したい」という想いが生まれたからでした。一般的には、会社としての「フェーズ」が変わるときに、ロゴを変えることが多いようです。例えば、売り上げ規模とかが目に見えて変わった時とか、会社が上場した時とかに、ロゴやCIを変えたリリースや記事をみなさんも見たことがあると思います。じゃあなぜロゴを変えようと思ったかというと、やはりホワイトプラスも「フェーズ」が変わるときを迎えたからです。そのフェーズが変わる要因としては、大きく分けると下記の２つです。①2018年に行動基準であるバリュー（BI）を作ったこと②WPが2019年に創業10周年を迎えようとしていたこと（2018年時点）まずは会社が大切にしたい、バリュー（BI）を作ったことが大きかったと思います。そもそも「CI」って何なのかを説明すると、wikipedeiaに載ってたので引用します笑CI（Corporate Identityの略称）は、主に社会における企業イメージの構築を行うために計画・実行されるが、企業内部においても価値の共有による意識の向上、また品質や生産性、就職希望者の増加などの効果が期待できる。（wikipedeia引用）また、CIは主に下記の３つに要素分解されます。この数式にホワイトプラスを当てはめにいきます。まず、MI（理念の統一）は、企業理念・経営理念やビジョンとなります。ホワイトプラスのビジョンは以下の通りです。次に、BI（行動の統一）は価値観や行動様式となります。ホワイトプラスでは2018年に価値基準である、下記の３つのバリューを決めています。これからホワイトプラスが組織としてどうあるべきかを、上記の３つのバリューで明確にしました。また2018年6月には新規事業の「生活手帖」を開始し、翌2019年には創業10周年を迎えるタイミングでした。こういった背景から、これからホワイトプラスが次の10年、もしくはもっと先に向けて、どのような会社になるべきか、どんな未来を描くべきかを考え、またその考えや想いを、コーポレートロゴで表現したほうがよいのではと思うようになりました。ところで、そもそもロゴって何の為に存在しているんでしょうか。ロゴの目的は大きく２つに分けられます。企業の独自のイメージを構築することで、①多くの人々に企業の存在を認識してもらうため②企業の内部の人々の意識を高めるためロゴは社外だけでなく、内部の人々への良い影響もあります。ロゴを新しく作り直すということは、企業のコンセプトや特徴、目指すべき将来像を明確にするということです。企業の未来や方針をロゴを通じて示すことで、内部の人々の団結力を高めたり、意識の向上を生むことに繋がります。ロゴの目的を確認したうえで、ホワイトプラスの旧ロゴ（〜2019.7.29）を振り返ってみます。このロゴは作成当時、ビジョンを英訳した「Create a ...

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夏は子連れ出勤が多め？！

こんにちは！広報のミヤチです。8月も下旬となり、子どもたちの夏休みも終盤ですね。さて、そんな夏休み中のお子さんを連れて出勤していた社員がいたので、今日はホワイトプラスの子連れ出勤についてご紹介します。子連れ出勤時の子どもの過ごし方休憩中にスイカバーを食べるせいや君写真は小学3年生のせいや君です。朝はパパである社員と出社して、パパがお仕事中の時間は、会社のフリースペースで夏休みの宿題や塾の宿題をしたり、休憩時には漫画を読んだり、ハンモックでお昼寝したり、、、と過ごしていました。もちろんお昼休憩はパパと一緒にランチです。子連れ出勤はどう実現しているのか？実はホワイトプラスでは、かなり以前から子連れ出勤OKなのでした。 まだ組織が小さかった時に、やむを得ず子どもを連れて出勤した社員がいたのが始まりなんだとか。以来、子連れ出勤する社員が徐々に増えてきたのだそう。「子どもを連れて行ったら、仕事にならなさそう」「騒いだりしないか心配」「他の社員の目が気になる…」という声も聞こえてきそうですが、ホワイトプラスではそんな心配は不要です。お子さんの年齢によるかもしれませんが、「大人数の大人が黙々と仕事をしている場所だと、意外と静かに過ごしてくれる」という、子連れ出勤経験社員の言葉も。現状では制度やルールは設けていません現状では、特に制度として作っているわけではなく、またルールも明確にはありません。さらに、会社として推奨をしているわけでもないのですが、「子どもをどこにも預けられないので、お休みします」という理由は、頑張って働いているパパママ社員には辛い事情です。それならば、可能な範囲で子連れ出勤を認めて、気持ちよく仕事をしてもらったほうがお互いハッピーだよね、という理解のもとで実施されています。頻度こそ高くはないものの、子連れ出勤する社員には皆、理解を示してくれるのが素敵なところでしょうか。子連れ出勤する場合は、連絡ツール（Slack）で「明日、子連れで出勤します」と連絡を入れればOK。子育て中の社員も多いからか、声をかけたりお菓子を提供したり、社員側も小さなメンバーとの交流を楽しんでいます。ちなみに、ホワイトプラスのオフィスはワンフロアなので、フリースペースからもパパママが仕事している姿を見ることができます。普段とは違うパパママの真剣な姿を子どもに見せることができるのは、子連れ出勤の最大のメリットなのかもしれませんね。このように、ホワイトプラスはメンバーそれぞれの事情に合わせて柔軟な働き方ができるのが特徴です。ご興味ある方は、ぜひオフィスまで遊びにいらしてくださいね。ではまた！

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